绩效管理体系的设计方法有哪些

1. 目标管理法：该方法着重于设定明确的目标和指标，并与员工的工作职责和组织的战略目标相一致。员工与管理者一同设定目标，并在一定的时间期限内进行和评估，以确保目标的实现。

设计管理体系_公司流程管理体系设计

设计管理体系_公司流程管理体系设计

2. 360度评估法：该方法采用度的评估方式，包括员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等，从不同角度对员工的绩效进行评估。这可以帮助获取全面、多角度的员工表现信息，提供更全面的绩效反馈。

3. 行为描述法：该方法关注员工在工作中表现的具体行为，通过描述和评估员工在工作中展现的行为和能力，来评估其绩效。这可以帮助员工明确应该如何表现和发展，使绩效评估更加客观和公正。

4. 成果导向法：该方法侧重于评估员工在工作中取得的实际成果和业绩，例如销售额、客户满意度、项目完成情况等。这种方法能够直接反映员工在工作中的实际业绩，对于绩效管理和激励员工具有较强的导向作用。

5. 标准评级法：该方法通过设定一系列的评级标准，根据员工在这些标准上的表现，进行评估和排名。这种方法通常用于对大量员工进行评估和排序，便于管理者对员工的绩效进行分类和管理。

以上方法可以单独使用，也可以结合使用，根据组织的情况和需要进行灵活的设计和实施。在设计绩效管理体系时，需要考虑组织的文化、价值观、业务特点和员工特点，确保绩效管理体系与组织的目标和战略一致，并具有科学性、公平性、可作性和有效性。

如何设计企业业务流程及管理体系

完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一。这些关键流程可能包括战略规划和运营的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。

建立的方法可以通过参照行业的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不是仅仅记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责：

R(Responsible)负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。

A(Approve)决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。

S(Support)支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。

I(Inform)需被告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人(R)有向其沟通。

C(Consult)需被咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。

RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的和部门之间的关系。每一个举措只有一个“R”角色，保证没有的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。

一旦关键流程制定完毕，除需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。

如何设计企业的目标绩效管理体系

设计企业的目标绩效管理体系，有以下几个基本前提：

1、企业清晰的、可量化的目标；

2、职责清晰的部门或岗位，以及对应的可量化的绩效目标；

3、合理的考核机制。

在此基本前提下，根据企业总的目标以及各部门各岗位分解后的目标，对照部门或岗位的职责，设计相应的绩效指标。绩效指标一般分定量和定性指标，即业务量化指标、管理量化指标以及企业文化向导指标。根据不同的需要可以把各比例设计得权重不同。在设计体系时要同时注意将绩效管理考核的时间点以及方式以及申诉渠道一并考虑清楚。

以上只是实战中需要重点考虑的方面，如果想做得更完整，建议可以看一些绩效管理体系的书籍，会更体系化。

船船设计公司的管理体系有哪些？

船舶设计公司的管理体系通常包括以下几个方面：

质量管理体系：包括制定质量方针、质量目标和、制定和实施质量手册、管理程序和工作指导书、进行质量培训和评估、开展内部审核和持续改进等。

项目管理体系：包括项目、进度控制、风险管理、资源管理、成本控制、质量管理、交付管理等。

知识管理体系：包括知识库建设、知识共享、经验总结、专家知识管理、智能化支持等。

组织管理体系：包括人员管理、组织架构、岗位职责、绩效管理、薪酬、员工培训等。

知识产权管理体系：包括专利申请、著作权保护、商标注册等。

环境管理体系：包括环境影响评估、环境管理、环境管理体系建设和持续改进等。

以上这些管理体系通常被综合成为一个整体，构成完整的船舶设计公司管理体系。

什么是设计管理？

设计管理就是：根据使用者的需求，有有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。

大致分为两类：一种基于设计师的层面上，即对具体设计工作的管理；而另一种则基于企业管理的层面，即对特定企业的新产品设计以及为推广这些产品而进行的辅助性设计工作所做的战略性管理与策划。

设计管理的个定义由英国设计师Michael farry于1966年首先提出，“设计管理是在界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题”，他把设计管理视为解决设计问题的一项功能，侧重于设计管理的导向，而非管理的导向。其后，Turner（1968年），Topahain（1984年）， Oakley（1984年），Lawrence（1987年），Cg，Gorb等学者都各自从设计和管理的角度提出了自己的观点。

设计管理已经发展为一个新的概念，一门新的学科，有着特定的内容与规律，并且作为企业提高效率、开发新品的一件利器，越来越多地受到企业界、设计界和经济学界的研究和重视。日本学者认为，日本产品能具竞争力，在设计的应用与行销上经常创新的重要因素是掌握“设计管理”，强调在设计部门所进行的管理，“图谋设计部门活动的效率化，而将设计部门的业务体系化的整理，以组织化，制度化而进行管理”。出于使用者不同的职业背景，设计管理（design mament）一词带有广泛的含义。自一九六六年英国royal society of arts首度提供设计管理奖项以来，其定义已被争论了近1/4世纪。因为该名词结合设计和管理两方面的复杂内容，所以其定义也是分别基于这两方面为出发点而进行展开的。

设计管理

设计与管理，这是现代经济生活中使用频率很高的两个词，都是企业经营战略的重要组成部分之一。所谓设计，指的是把一种、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面，即1 、构思的形成；2 视觉传达方式；3 通过传达之后的具体应用。而管理，则是由、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程，其基本职能包括决策、、调控几个方面。

如果将设计与管理这两个概念组合在一起，变成设计管理的时候，从不同的角度去理解，则会产生多种不同的字面意思。可以是对设计进行管理，也可以是对管理进行设计；可以是对产品的具体设计工作进行管理，也可以是对从企业经营角度的设计进行的管理。然而不管怎样，设计管理已经发展为一个新的概念，一门新的学科，有着特定的内容与规律，并且作为企业提高效率、开发新品的一件利器，越来越多地受到企业界、设计界和经济学界的研究和重视。日本学者认为，日本产品能具竞争力，在设计的应用与行销上经常创新的重要因素是掌握“设计管理”，强调在设计部门所进行的管理，“图谋设计部门活动的效率化，而将设计部门的业务体系化的整理，以组织化，制度化而进行管理”。出于使用者不同的职业背景，设计管理(design mament)一词带有广泛的含义。自一九六六年英国royal society of arts首度提供设计管理奖项以来，其定义已被争论了近1/4世纪。因为该名词结合设计和管理两方面的复杂内容，所以其定义也是分别基于这两方面为出发点而进行展开的。然而不管怎样，这些定义却由此可以大致分为两类：一种基于设计师的层面上，即对具体设计工作的管理；而另一种则基于企业管理的层面，即对特定企业的新产品设计以及为推广这些产品而进行的辅助性设计工作所做的战略性管理与策划。

设计管理的个定义由英国设计师michael farry于1966年首先提出，“设计管理是在界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题”，他把设计管理视为解决设计问题的一项功能，侧重于设计管理的导向，而非管理的导向。其后，turner(1968年)，topahain(1984年)，oakley(1984年)，lawrence(1987年)，cg，gorb等学者都各自从设计和管理的角度提出了自己的观点。

不难看出，michael farry是站在设计师的角度提出定义的。而另一种理解———企业层面的的设计管理则指的是企业从企业经营角度对设计进行的管理，是以企业理念和经营方针为依据，使设计更好地为企业的战略目标服务。主要包括：决定设计在企业内的地位与作用，确立设计战略和设计目标、制定设计政策和策略，建立完善的企业设计管理体系、提供良好的设计环境和有效地利用设计部门的资源，协调设计部门与企业其他部门以及企业外部的关系等。其中，企业品牌形象cis战略的运用，便是一个典型的例子。

在英国和美国的一些设计管理课程由此大概可以分为两种类型：一种是把设计管理列入现行管理课程的一部分，偏重于设计，这是属于管理系科的。另一种是将管理注入设计课程中，偏重于管理，这是设计学校开的，其目的让学生了解和掌握：是影响创造和创新的要素；第二是产品与生产、设计之间的相关性；其三是设计程序，并对设计提供资源系统；另外还有工业创新与工业设计师所从事工作的性质，以及与设计相关的各种法律保护等。

因此，设计管理作为一门新学科的出现，既是设计的需要，也是管理的需要。设计管理的基本出发点是提高产品开发设计的效率。对设计师来说，设计不是艺术家的即兴发挥，也不应是设计师的个性追求。在现代的经济生活中，设计越来越成为一项有目的、有、与各学科、各部门相互协作的组织行为：1、设计需要建立在企业的经济基础、工艺水平、生产条件的基础之上；2、设计需要市场情报部门的支持；3、设计必须符合企业发展战略的要求；4、设计必须符合化大生产、市场规律及相应的指导方针、设计准则的要求。5、另外，具体的设计工作，如设计方法、程序、理念等，都有必要结合企业自身的特点进行管理。所以，在这样的背景下，缺乏系统、科学、有效的管理，必然造成盲目、低效的设计和没有生命力的产品，从而浪费大量的时间和宝贵的资源，给企业带来致命的打击。同时设计师的思想意图也不可能得到充分的贯彻实施；而另一方面，设计作为一门边缘性学科，它有着自身的特点和科学规律，并且与科研、生产、营销等行为的关系愈来愈紧密，在现代经济生产中发挥着越来越重要的作用。因此，产品设计以及为推广这些产品而进行的辅助性设计必然成为现代企业管理的重要内容之一。不了解设计规律和特点的管理，以及对设计管理的不力，都会造成企业其它各项管理工作的不力。

由此可见，在现代的企业行为中，不管是以设计为背景，还是以管理为背景去理解，设计管理的基本内涵已逐步走向一致。综上所述，设计管理研究的是如何在各个层次整合、协调设计所需的资源和活动，并对一系列设计策略与设计活动进行管理，寻求最合适的解决方法，以达成企业的目标和创造出有效的产品(或沟通)。

绩效管理体系设计原则？

1. 体现公司的绩效价值。

2. 使行政管理人员承担义务并积极参与。

3. 注重制定“正确的”绩效措施。

4. 让对绩效反馈和区分负起。

5. 建立互补式角色和职责。

6. 与其他业务和人力资源流程相结合。

7. 尽量减轻行政管理负担。

8. 提供必要的沟通和培训。

9. 对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪。

10. 进行持续不断的改进提高。

赋能咨询务范围包括但不限于：为客户提供战略规划、企业文化、组织设计、流程制度、任职资格、人才招募、人才培育、薪酬体系设计、绩效管理体系、合伙人体系等服务 。