大润发中心仓都干啥

中心仓是面向社区团购平台的服务，是发货主仓。润发仓储有限公司是一家隶属于大润发体系的专业物流配送中心，公司地处南京市六合区经济开发区，是一家为华东地区大润发门店提供货物配送服务的专业物流公司。

大润发社区团购 大润发社区团购包括

大润发社区团购 大润发社区团购包括

超市，正式关门停业

“感谢18年的陪伴”，在中关村门店到处可见这一醒目标语。

作为曾经的大卖场 ，中关村在2月28日的公告显示，为了配合中关村广场整体的升级改造， 门店在3月31日暂停营业，随后的货架已基本被清空。

图源： 财经 天下周刊

据了解，仅仅是在去年关闭门店就超过了20家，下半年关闭的门店当中包含7家大卖场、8家便利店以及3家精选店。

原因和很多大型商超类似，如业绩不达标、租约到期、地区消费变化等，显然很多区域已经无法支撑起线下大型商超的存在。

数据显示，2021年有70%左右的商超企业销售额和净利润都迎来了同比下降。

尤其在和电商双重夹击的当下，大卖场更是步履维艰。

四年闭店80多家

显然，中关村旗舰店并不是所关闭的家门店，也不会是一个。

遥想1995年正式进入市场，作为最早在开展业务的外资零售企业之一，2010年迎来了高光时刻，全国门店数量达到249家，几乎每一个大城市都能看到的身影。

并且在同一年，根据连锁协会发布数据显示，以338亿的销售规模排名连锁超市第2位。然而十年之后这一排名已经下滑至第8位，销售额更是缩水超过20%。

2010年迎来自己的时刻，同样次关店也是发生在2010年。 当时被关闭的门店位于西安，从开业到关闭只存活了3年，背后的原因在于门店一直亏损，收入未达预期。

同样在2010年，在内地总计关闭了4家门店，当时更多是出于商业考量。 尽管有门店关闭，但也有新店在不断的设立，而且新店数量比被关闭的门店更多一些。

这一趋势延续到了2017年，但接下来门店的关闭就是“无奈之举”了。

在和物流的相互加成之下，零售网络购物市场已经成为全球，占据到全球市场份额的40%。也正是在2017年，在的门店数量从扩张开始转为收缩。

图源：Daxue

根据公开资料显示，从2018年到2021年，每年关闭门店的数量分别为20家、17家、20家和20多家。 短短4年时间，在内地市场关闭了80多家门店。

门店不断缩减的原因显然和营收达不到预期有很大关系，几乎可以说每家门店的赚钱能力都在下滑。

即便是在2019年被苏宁易购收购之后，在的处境也没有得到进一步的改善。财报显示，收购后的年底依然亏损超3亿元。

作为曾经零售业的“黄埔军校”，已经回不去了。

人们不爱逛超市

事实上不仅仅是，全国各地的很多大型商超都迎来了“关店潮”。

在2021年，沃尔玛在国内关闭门店的数量就达到了两位数，原因基本都是租约到期。

尤其是和线上电商的发展改变了人们的消费习惯，似乎在一夜之间人们变得没有那么喜欢逛超市了。

中关村旗舰店关闭前，有网友曾经想去“捡漏”一些打折商品，然而面对空落落的货架还是失望了。

图源：新京报

“白跑一趟，还不如在家里来的快”，网友如此表示。

对大型商超而言拥有1万种商品属于常态，像中关村这样规模的门店则可以达到3万多种。然而这一数量和平台相比，也只不过是九牛一毛。

如今几乎每一个人都已经学会了在线下超市对商品拍照，然后再到网上进行价格对比。如此一来，高毛利率的商品对于大型商超来说更难卖出去，销售额显然会受到较大影响。

除此之外，曾经大型卖场所牢牢把握的租金优势也已经消耗殆尽。

1995年到2005年之间，外资零售企业集中进入到市场以0.5-1元每平米每天的价格拿下了不少核心地段。

然而随着租期的临近，如今不少老门店租期将满，广州万国门店的关闭就和租约到期、不太好续租有直接关系。

如今来看，大型卖场的“败退”已经成为事实。早在2019年3月，华润万家就退出了在的5家大卖场；去年8月份深圳本土商超人人乐也宣布了将在半年内关闭19家门店。

线下商超的“寒冬”已经来临，巨头们显然需要寻求转型。 永辉超市已经开始做仓储型商超，大润发也在发力社区团购。

对而言，则是在未来三年内开出100家付费会员制商超，“对飙”山姆。

会员店能“拯救”吗？

尽管目前沃尔玛在的大型卖场也在处于关店阶段，但旗下的山姆会员店依然保持着稳步扩张，这一趋势让很多零售巨头蠢蠢欲动。

图源：沃尔玛

根据CEO的规划：也要进军会员店了。

和山姆会员店不同，会员店的定位在家庭，但并不是仓储式模式，而是依然维持着自己最熟悉的大卖场业态。核心是基于目标群体对供应链进行梳理，建立的采购团队，并减少SKU集中热销品类。

就在去年10月底，在上海的会员店正式开业。SKU大约在3000个左右，和大型卖场的商品重叠度不超过1%。

图源：会员商店

事实上从去年开始，各大传统连锁商超都已经开始把会员店当做自己的“第二增长曲线”。

2021年6月，盒马X会员店正式进入到全国阶段；11月，山姆会员店宣布在内地市场已经开出门店接近40家；与此同时，业绩承压的永辉超市也“”会员店进行转型。

图源：上海潮生活

如今会员店已经成为各大零售巨头所争相抢占的“高地”。作为大卖场的“鼻祖”，在会员店的布局才刚刚开始。

就在去年上海会员店开业当天还登上了热搜，原因是所发布的道歉信表示：在开业当天竞争对手向供应商施压，要求商家“2选1”，使得门店的很多商品被供应商回购。

显然，摆在会员店面前的问题还有很多亟待解决。在传统大卖场转型过程中，稍有不慎，可能就会出局。

大润发优鲜十点半后怎么下不了单

无法配送。

社区团购从社区入手，借助于社区成员半熟人的社交属性吸引消费者。一旦消费者的团购次数增加，只要社区团购服务商的体验做得够好，那么就会进一步促进消费者的交流，从而变相加深了用户对社区团购平台的信任感，这样就能够获得稳定的线下客群。可以说，社区团购承载的不仅仅是购物，它更是加强邻里关系的手段。资本正是看中了这一点，才敢于加码社区团购。详细说来，社区团购符合大润发优鲜的优势有：．的线下流量优势。随着移动互联网时代的线上流量越来越贵，在新零售时代，各大巨头纷纷将流量来源瞄准到线下。

对于社区团购而言，建立流量渠道问题也是其首先要考虑的问题。社区团购有着天然的流量获取优势，利用社区间半熟人的关系迅速增加流量，并让消费者互相交流，以此增加整个社区团购平台的用户黏性。第二．商业模式轻盈。和线下门店这样的重资产运营模式相比，社区团购属于轻资产模式，没有太多的门店和技术要求，仅仅需要团长开设虚拟店铺并统计预售情况，然后下单即可，物流将商品配送到团长指定地点，由消费者自行领取。这样的轻资产模式方便快捷，便于快速，从而在全国形成规模化效应。

风雨飘摇中的高鑫零售

近日，高鑫零售旗下超市大润发因出售变质问题肉而引发 热议。在民以食为天的饮食观念下，食品安全问题是关乎到所有人的民生问题。这次给大润发带来了的负面影响，但其母公司高鑫零售遇到的问题不止来自这次食品安全，还有近几年营收下滑的问题。

曾几何时，零售商超是炙手可热的商业明星，被各路资本看好。但如今在电子商务和新兴零售业态的冲击下也开始走下坡路，传统行业遇到变革挑战时若不能及时跟进，未来发展就越发不明朗。

凛冬将至

从整个零售行业来看，我国的零售行业一直保持着较高的增速，但行业内的分化也愈发明显，尤其是近些年商业变革节奏的加快。

宏观上看，零售业一直是我国的支柱行业。 在2012年时， 消费品零售总额为20334亿，而到了2020年时，这个数字已经达到3981亿，快接近40万亿。在巨大的经济动力带动下，一大批零售商超开始如雨后春笋般生长。

这其中就包括高鑫零售，高鑫零售是目前国内规模的商超企业，是大卖场业态的先行者，公司已经发展超过20年。作为综合规模的实体零售商，经营大润发和欧尚两大知名大卖场品牌。

优质资产标的自然被资本看好。2017年高鑫零售进入阿里视野并进行了投资，2020年10月阿里增持，拿到72%的股份，完成控股。自此之后，高鑫零售在线上零售的布局开始加快。

不过加入阿里并未给高鑫零售带来显著优势，根据2021年最新的财报数据，即从2020年初到2021年3月31日，高鑫实现收入1243.34亿元，相比2019年减少2.01%；实现净利35.72亿元，同比减少15.42%。相比营收逆增长，净利的下降幅度更大。

在这样的表现下，随之而来的则是企业高管调整。 在发布长达15个月的财报当晚，高鑫也进行一次重大的人事变动。黄明端退出高鑫零售CEO，由林小海接任。林小海去年加入高鑫零售前，任阿里巴巴副总裁，负责零售通，拥有25年零售和互联网经验，去年12月执掌大润发。

被变革的对象？

这样的经营表现显然不太理想，面对不断变化的市场，高鑫零售的压力既有来自市场的，也有来自企业内部的。

一方面是社区团购对大卖场的冲击。 巨头们纷纷入场的社区团购业务在火速的进行中，而社区团购由于更具便利性，不用出门就可以买到大部分生活日用品，所以更受年轻人欢迎，而这也会对传统大卖场业态造成冲击。

另一方面是小型超市和便利店的崛起。 传统大卖场已经无法满足都市白领的消费需求，在快节奏的都市生活中，更小、更密、更多的便利店是年轻消费者的，而近些年便利店的售卖品类也越来越丰富，进一步蚕食了大卖场的市场份额。

，是企业运营的增本不增利现象。 根据财报披露，最近一年多高鑫零售通过租赁和收购的方式新增了27个地点开设大卖场，在建的有22个。在这十五个月期间，高鑫开设了10家新大卖场，3家中型超市、32家小型超市，其中一季度就新增大卖场6家。

应对之道

面对困难和挑战，高鑫零售没有选择坐以待毙，也在加快自己升级转型和业务调整的步伐，以更好的应对市场。

首先，是根据市场趋势调整单店规模。 根据，2021年高鑫将在中小润发上发力，也就是更小规模的零售店，扩张30到50 家中润发和200到300 家小润发。

根据本次财报，高鑫的大中型卖场在三、四线城市的比例分别为46.2%，21.8%。可以说，在中小润发低成本和高覆盖的特点下，可以实现下级市场的收割。

其次，重构大卖场业态，发展异化品类。 根据财报，从2019年开始到本财报截止日期，高鑫已经完成了38家大卖场的改造，未来将以每年40到50家的速度推进。根据目前的规划，大卖场将引入餐饮、服务、休闲 娱乐 等商店街功能，重点聚焦在电商无可取代的类目，如冷冻、熟食加工。显然，高鑫是想通过打异化和生态的牌重塑自己的卖场地位。

，是布局社区团购业务。 事实上，对于社区团购，高鑫采取的并非对抗而是参与的态度。据公司财报，截至2020年底，公司与菜鸟驿站合作的社区团购业务已在逾36个城市，100多家门店开始合作，活跃站点数已达8000个。公司自己开发的站点也已在125个城市落地，逾220家门店上线了社区团购业务。同时，高鑫还在自己的员工群体中发展社区团购团长，使之更具黏性。

合作红利渐显

当然，除了业务调整外，之前高鑫零售和阿里的合并也增强了自身的经营能力，后期还将释放合作红利，阿里在数字化上的优势将有效提升传统商超的运营效率。

首先，是和淘宝电商的对接。 在本次财报中，高鑫提到，B2C业务通过淘鲜达和天猫平台实现了大幅成长，而且弥补了的销售成本。在2020财年，B2C大润发优鲜线上业绩占门店业绩的24%，全年B2C业务客单量同比增长超过60%，并在全行业都亏损的情况下，实现盈利。

其次，是交易方式的赋能。 高鑫在线上零售取得的成绩显然与阿里关系很大。在阿里平台移动支付、精准营销、供应链协同下，高鑫的供应链优势得以放大，成为阿里的核心供给端。而在未来，高鑫也将与淘鲜达、饿了么继续合作，在生鲜上继续发力。

，是高鑫零售自身的业务创新。 在过往几年中，高鑫零售先后推出“大润发优鲜”、“欧尚到家”app，与并淘鲜达、饿了么及天猫超市等平台入口进行合作，实现生鲜一小时到家服务，覆盖门店周边5公里内客户范围。在供应链上，高鑫零售则于2019所有高鑫门店上线“猫超共享库存”一小时配送到家服务。

传统零售商超是日常生活中离不开的存在，但近些年也不断受到新零售的挑战。高鑫零售作为行业龙头，也在勇于拥抱变化，积极调整自己，更好的适应新的市场环境。但商业氛围早已今非昔比，高鑫零售未来能否再创佳绩还需拭目以待。

大润发有没有战略投资过发到家超市？

大润发有投资过。

有大润发战略投资的下沉市场新零售升级项目“发到家”召开了其全国供应链战略发布会及首次订货会。来自全国近百座城市，二百余家加盟店的数百位超市老板及采购负责人到会，并参与了全国联采。

发到家专注于下沉市场的大型商超新零售升级，其主要服务对象为二三线城市面积3000-5000平米的大型本地商超。

为服务对象提供包括品牌升级，开店及营业咨询管理，门店数字化改造，供应链服务及新零售产品赋能等多种服务。自2017年“发到家”品牌加盟超市落户南昌后至2020年底已在全国超过100所城市布局超过200家的大型商超，开业门店广受地方群众欢迎。

此次，发到家启动全国供应链战略及方案，主要发布了三大战略性产品：商业大数据智慧中台，全国供应链集采系统及供应链金融支持。

企业：

“发到家”是上海地奇网络科技有限公司旗下品牌，2014年获青松基金投资，2015年大润发战略投资上海地奇网络科技有限公司，2016年推出发到家品牌，有社区团购、无人便利店、大型商超等智能购物。截止到2021年3月20日，发到家大型商超全国加盟店突破260家。

离开，麦德龙被卖，沃尔玛关店，大润发为什么越活越好？

作者：陈赋明，《商业评论》栏目主编

1998年，大润发在上海开设了家大卖场。在此后十几年里，凭借主攻二三线城市的开店策略、极其精细化的门店运营、总部集权加门店分权的混合管理模式，大润发实现了爆发式的增长。

到2009年，大润发已在全国21个省市及自治区开设了143家门店，年营收达到404亿元，单店业绩超过3亿元。

作为零售品牌，大润发超过和沃尔玛，成为了规模、运营效率的零售商。事实上，自那时起，大润发就一直保持了零售业领头羊的地位。

不过，就在大润发登上零售业宝座的同时，的消费市场环境正在酝酿着一场大变局。电子商务的兴起，不仅带来了新的零售业态，而且改变了消费者的购物习惯。

这些变化很快就波及了大润发。2011年开始，虽然大润发总营收仍在持续增长，但作为商超行业最重要的经营指标——同店销售增长趋缓，并在2014年进入了负增长。

据大润发母公司高鑫零售2014年年报显示，同店销售增长减少，主要原因在于整体消费市场增长放缓、用户消费渠道更加多元化。

面对年轻消费者的不断流失，传统大卖场该何去何从？

时任大润发的黄明端很清楚，大卖场要生存下去，必须进行转型升级，最核心的问题就是，怎么能够与年轻消费者建立连接。 既然年轻消费者都去了线上，大卖场也必须到线上去。

于是，2013年底，大润发上线了自营B2C电商飞牛网，开始了互联网化、数智化的 探索 。然而，这条路并不好走。高仓储成本、高履约成本、高流量成本、低配送效率，让飞牛网陷入持续亏损的窘境。

3年后，飞牛网转型，以店仓合一的模式，兵分两路， 探索 线上线下整合。

一路是开发大润发优鲜App，为门店周边5千米内的顾客提供B2C生鲜一小时到家服务，满足年轻消费者的购物需求。另一路是推出大润发e路发App，为门店周边的中小超市、餐饮、 娱乐 、企事业单位等提供B2B进货服务。

2017年底，阿里巴巴投资高鑫零售，大润发的数智化转型进入了快车道。

到今天，大润发在大陆地区开设的414家大卖场都完成了数字化改造，除了大润发优鲜App，还通过阿里系的淘鲜达、饿了么、天猫超市等多个端口，为门店周边5千米内的顾客提供一小时到家服务，为5千米~20千米内的顾客提供半日达服务。

截至目前，大润发线上会员已有1000多万，其中20%~30%与线下门店会员重叠。线上日单量接近40万笔，线上销售额占到总销售额的20%，未来希望能达到50%以上，相当于再造一个线上版大润发。

2019年，大润发生鲜电商实现全面赢利，并且同店销售增长指标在连续5年的负值之后开始转正。

大润发的卖场遍布华东、华北、东北、华中、华南区域，服务覆盖全国29个省市及自治区，拥有10多万名员工和10万多名导购，每天为400多万顾客提供服务。

为了方便管理，也为了避免可能的断网给门店生意带来影响，大润发的基础设施系统采用了分布式架构，区域总部系统、门店系统、POS机系统都是相对的，基本上每个门店都有自己的一台。

总部系统和门店系统之间并不是实时在线，它们之间的信息交换是以日结的方式批次上传或下达。

当新的时代推动传统零售企业转型升级，需要它们到线上做生意，实现线上线下一体化的时候，一道坎摆在了它们面前——分布式架构无法支撑线上生意，更无法适应线上线下一体化。

大润发CTO陈俞安解释说，如果零售企业想基于LBS，以店仓合一的模式，给门店周边的用户提供到家服务，不仅需要集中式架构来承接所有用户的App或第三方平台，还需要让部署在集中式架构中的业务系统与每个门店的系统进行数据交互，这样，就构成了一个混合式架构，即一部分业务系统在集中式架构中，一部分业务系统在线下的分布式架构中。

2016年，盒马出现了。这种 以门店为中心、线上线下一体化的新零售模式，让大润发看到了机会 ，因为这种模式比较匹配大润发的核心优势——供应链和门店网络。

于是，大润发决定转型，开发了大润发优鲜App和e路发App，分别为门店周边的消费者和企业客户提供到家和进货服务。

由于线上订单需要线下门店发货配送，所以，集中部署在混合云上的线上零售业务系统需要与每家门店的业务系统，进行会员、支付、库存、营销、物流等数据的交互，由此形成了混合式系统架构，既有原来门店的分布式架构，又有能够实现线上线下一体化的云端集中式架构。

2017年底，获得阿里巴巴投资后，大润发开始将部署在第三方云上的系统和设备迁移到阿里云上。大润发原来的云架构由此变成了本地IDC+阿里云的混合云。

当然，无论是混合式系统架构，还是混合云，都不是大润发的最终目标。陈俞安透露，大润发的混合式架构相当复杂，数据流转需要从总部到门店，门店到云端中台，云端中台再到阿里中台，中间只要有一个地方断开，整个系统就会出问题。

所以，他们希望能够简化数据流转路径，而要做到这一点，只能把所有系统都集中到云上，这样就能直接在云里进行作。

为此，大润发准备用两三年时间，把原来线下的系统都搬到阿里云上，将现在分布式和集中式混合的系统架构，升级为部署在云端的集中式架构。

同时，现在的IDC会在到期后不再购置新机器，部署在IDC的业务系统则会迁到阿里云上。到那时，IDC+阿里云的混合云配置，就会变成纯阿里云。

大润发在成立之初，就导入了ERP系统。有了ERP系统，再加上多年的功能开发和优化，大润发线下门店的业务流程基本实现了信息化，供应链、商品、交易、会员等数据都沉淀在系统中。

2013年，面对电子商务的猛烈冲击，大润发开始 探索 线上零售，推出了飞牛网自营电商，以期触达日益壮大的线上消费群体。

但是，飞牛网这种模式挑战太大，在连续亏损几年后，大润发看到了新零售的机会，于是，放弃自营电商的想法，将飞牛网转型为线上线下融合的门店配送业务。

消费者通过大润发优鲜App，可以享受最近门店的一小时到家服务，商户则可以通过大润发e路发App，获得最近门店的次日达进货服务。

不过，无论是大润发优鲜还是e路发，拉新能力有限，其用户大多来自线下门店的原有用户。阿里的投资则为大润发打开了一个广阔的线上市场。

2018年3月，大润发开始接入淘宝的淘鲜达项目。跟大润发优鲜一样，淘鲜达项目也是针对生鲜食品的1小时到家服务，所以，对大润发来说，等于在大润发优鲜App的基础上，又多了一个触达线上消费者的端口。

更重要的是，这个端口位于手机淘宝上，后者的巨大流量不仅给大润发门店带来了可观的线上销售，也让大润发迅速获得了大量的新用户。

此后，大润发又入驻饿了么平台，还与天猫超市达成“共享库存”的合作，为门店周边5千米内的用户提供一小时达服务，为5千米~20千米内的用户提供半日达服务，进一步扩大了大润发的线上流量和用户数量。

至此，大润发的新零售业务就有了四个线上端口，消费者可以选择任何一个端口下单。门店收到来自不同端口的订单后，会通过同一个履约系统进行配送。

“我们前端不一样，后端完全一样。我们把邻近社区的订单合成一批，交给一个小哥去送，订单够密集，配送效率才高。”陈俞安解释道。

截至目前，大润发所有414家门店都已接入一小时配送到家服务，有200多家门店已上线天猫超市半日达服务。线上用户数已突破3300万，活跃用户数超过1000万；e路发商户数超过53万，活跃商户接近24万。

据大润发新零售事业部吴春相介绍，线上四个端口的用户人群虽有部分重叠，但总体区隔明显。

大润发优鲜以家庭用户为主，大部分是大润发的忠诚用户；淘鲜达和天猫超市主要是白领阶层；饿了么则属于更年轻的外卖群体，主要购买零食和水果。

除了线上的数字化端口，大润发也在尝试社区团购模式来触达更多用户。

一方面，大润发跟菜鸟合作，由后者把菜鸟驿站的站长发展成团长，让他们去建立和运营社区团购群，然后在小程序下单，由大润发门店统一配送到社区。

另一方面，大润发自己也组建了专门的团队来开发团长，还有e路发的业务代表也可以开发团长。

在拓展线上销售端口的同时，大润发也对所有门店实施了新零售改造，使它们具备线上运营能力。门店使用了阿里云POS机和自助收银机，既打通了跟阿里的商品和库存数据，也将门店支付环节变成了消费者数字化触点。

为了提高拣货效率，在20分钟之内完成场内拣货，门店安装了悬挂系统，并部署了快拣仓。

陈俞安解释说：“门店货品，尤其是生鲜品和快消品，基本上都是线上线下共用的。对于周转比较快的货品，有可能出现的情况是，线上顾客下单了，门店还没来得及拣货，货品就被门店顾客买走了，或者货品已被门店顾客放入了购物车，但还没有结账，线上库存仍显示有货。为了避免类似的缺货，我们对周转慢的长尾货品不做区隔，对周转快的货品，就专门建了快拣仓进行物理区隔。目前，我们出货的缺货率在0.6%左右。”

为了保障线上线下全渠道业务高效、流畅的运营，尤其是大润发在线上有多个零售端口，又要对接线下各个门店的分布式系统，大润发需要一个中间的系统来实现线上线下的对接和交互。

2017年上线大润发优鲜App和e路发App，开始做新零售时，大润发就建立了这样的一个中间系统，并称之为大润发中台。这个业务中台当时部署在大润发的IDC+第三方云的混合云上。

获得阿里投资后，大润发加快数智化进程，在门店引入了阿里云POS机，并接入了淘宝的淘鲜达项目，于是就把业务中台迁到了IDC+阿里云的混合云上，以便跟阿里中台进行交互。

未来，等到混合云变成全部阿里云的时候，大润发业务中台也会集中到云端。

现在，业务中台以秒级速度实时跟大润发优鲜App、饿了么、阿里中台进行交互，同时也跟所有门店的业务系统进行交互，以获取库存、价格、商品、物流等数据。

只是大润发门店的ERP系统是单机系统，没有服务能力，所以大润发又在各个门店部署了一套本地系统，作为业务中台和门店系统之间的中转站。

通过云端的业务中台，大润发实现了多渠道业务同时上线，并能够进行统一的资源管理、数据管理、运营管理、业务管理，有效推动了整体业务的稳定增长。到2019年底，大润发线上零售业务已经实现赢利，而门店的同店销售增长也开始转正。

在全渠道新零售业务卓有成效的同时，大润发也在用数字化、移动化手段重构门店的底层效率。

以前，由于采用ERP系统，门店的移动管理比较少。每天，基本上都是一早打出一大堆报表，分发给门店相应的人员，他们拿着报表去做上面列出的任务，所有任务做完，再把报表交回。

现在，大润发利用PDA设备，把门店收货、理货、上架、拣货、包装、配送、盘点等作业，都做成了移动化管理。

“很多工作可以通过系统分派到相应人员的PDA上，他们接到任务去完成，然后直接在设备上点击上报就行了。”陈俞安解释说。

大润发还开发了一个店总参谋App，店总在自己的手机上就能随时查看门店的销售、履约等情况。

ERP系统让大润发门店基本实现了信息化，而利用系统中沉淀的进销存数据，大润发建立了非常强大的商品管理能力。不过，除了进销存，其他数据比如会员，更多时候就只是数据了。

2014年，大润发推出飞牛网，开始做线上。“我们知道，在线上，人跟交易是要关联的，而且是单个人和他的交易，所以，我们需要把交易都抽取上来。”陈俞安说。

刚好，当时大数据技术已经成熟，大润发就利用一个大数据开发框架，在自己的混合云上建立了数据中台。只是这个开发框架采用开源系统，存在一定的安全性风险。

所以目前，大润发正在跟阿里合作，利用阿里的DataWorks大数据开发平台和MaxCom大数据计算服务，在阿里云上重建数据中台。

预计今年年内，大润发会先把会员、交易、履约等相关数据导入新的数据中台。到那时，大润发就可以利用颗粒度更细的线上会员画像，实现个性化精准营销。

借助阿里的产品和工具，大润发可以预判新店周边有多少用户，分布在哪些区域。开店后，可以很清楚地知道周边用户已经开发了多少，渗透率如何，购买频次如何，偏好哪些品类等。

对于线上订单的履约配送，是大润发和蜂鸟即配合作来完成的，整个过程完全靠数据来驱动。

当大润发门店系统收到线上多个端口的订单后，会自动将订单分派给拣货员，后者根据PDA上显示的订单信息分区拣货。拣完货、打好包后，拣货员在PDA上点击完成，订单信息就会自动流转给蜂鸟的智能调度系统，由系统自动通知骑手进行派单。

蜂鸟为大润发定制了驻店配送模式，以提高配送效率和服务质量，目前配送准点率达99%。

同时，蜂鸟系统会根据订单覆盖区域、配送路线，将同一区域的多个订单起来，交给一个骑手进行配送，不仅极大提升了配送效率，也增加了骑手收入。

在陈俞安看来，接下来十年IT技术发展的方向，是智能化。数智化能力一旦沉淀在公司里，可以做的事情有很多。

大润发虽然有一套完整的ERP系统，能产出很多报表，但这些报表只是资料和信息。阅读这些资料和信息，然后把它们转换成一个恰当的决策，基本上还是靠人。

当然，决策也分不同层次，有些属于日常型决策，有些属于业务型决策，有些则属于战略型决策。

实现智能化以后，日常型和业务型决策是可以被取代的，这样，经营效率会更高。

比如，大润发做一小时到家业务，有两件事很重要。一是，库存要准确，因为顾客下单后一小时就要送达。二是，要有足够人力来配送订单。

而要满足这两个条件，就得提前储备库存和人力。但是，储备多少才够呢？要回答这个问题，大润发必须尽可能准确地预测订单。

起初，大润发预测线上订单都用人工，提前一个礼拜，一家店一家店进行预测，准确率大概在90%。去年年初，大润发开始尝试利用阿里的智能系统进行预测。

“刚开始，智能预测有点笨，准确率在70%~80%，有时只有60%多，因为它需要考虑很多决策因子，需要不断用数据进行训练。”吴春相说。

经过快一年的调整和学习，今年4月1日，大润发开始全面启用智能系统预测订单，而且预测的是每个门店每天的订单，准确率已经超过人工。

“有了准确的订单预测，我们就能提前准备好库存和人力，经营效率就会得到优化。后面，我们会继续对智能系统进行调整，让它学习新的东西，希望未来预测能达到小时级。”吴春相补充道。

陈俞安认为， 智能化带来的是效率的提升 。

大润发是流通商，一头连着消费端，一头连着供给端，两端之间就像一个管道，常常会有堆积的地方。如何通过一个更的系统，让这两端之间不要有任何堆积，又能顺畅地流通，是大润发应该去做的事情。

比如，现在，门店跟总部的交互是日结，总部收集信息后反馈给厂商可能需要两三天，然后厂商再发货可能是一周以后的事了。这段供应链的信息流通其实是迟缓的。

将来，在互联网和智能化的架构下，如果信息流通能变成秒级，这对整个供应链以及企业的经营管理会带来什么样的影响，是值得 探索 的。

所以，在数智化转型上，大润发接下去要做的，是构建一个基于云架构的更主动、更智能的IT系统，同时，利用阿里的资源和能力来培养大润发的智能化能力。

“当我们有这样的能力的时候，我们的决策就会比其他零售企业快一些，经过日积月累，距就会越来越大。”陈俞安憧憬道。