绩效考核的内容包括哪些

三维绩效考核方案的设计会包含三个具体内容：工作目标、工作过程和组织评价。

公司考核一般考核什么_公司考核什么的怎么做

公司考核一般考核什么_公司考核什么的怎么做

（1）工作目标

是以数据指标来体现，我们要设定每个岗位的核心考核指标，这个考核指标包括经营指标和管理指标两大类，针对不同的岗位，经营指标和管理指标的考核权重不尽相同，越是高层管理，经营指标考核的权重会更大，而针对中基层管理，管理指标考核的权重则更大。

（2）工作过程

即我们要实现工作目标的达成，那么相对应的达成策略是什么？这就是我们要设计的工作过程，只有工作过程的设计是有效的、合理的，我们的工作目标才能达成。

（3）组织评价

即上级对下级的工作态度、执行力等方面的考核，组织评价占考核分数的比重相对较少，5%-10%。三维绩效考核，主要就是围绕以上三个维度去设计的。

应从哪些方面对员工进行考核

应从哪些方面对员工进行考核

应从哪些方面对员工进行考核?公司是一贯秉承”培训是对员工的”，所以公司在对员工培训方面做了很多的努力，那么应从哪些方面对员工进行考核？下面跟随我一起来看看吧！

应从哪些方面对员工进行考核1

一、员工考核中的问题：

1、 照搬书本。

对实践中的问题估计不够，依着书本上的条条框框，莽撞前行，问题一旦出现，往往束手无策。

2、 追求完美。

喜欢面面俱到，有的公司在考核表上，罗列了十几个项目，作非常复杂，使一些部门感到十分吃力。

3、 标准模糊。

如有的企业考核员工的技能、主动性、经验、品德、工作效率等指标，但是，什么叫主动？什么叫有经验？什么叫？对这些问题，不少部门感到困惑，因而，也就无法给员工打分。打分过后，员工过来质问时，有的自己也说不清。为什么给张三5分，为什么给李四6分，实在无法考量。

4、 考核不公。

不同有不同的风格，因而，在给员工考评过程中，松紧、宽严不一，造成部门之间不公平。有的部门，风格宽厚，下面的员工都被评为A；有的部门，风格严厉，下面的员工大多是B，对此，员工私下里埋怨：“我们的真是”。

5、 喜一刀切。

每个部门，不管其整体表现好坏，全部分成好中几等。不得不承认，确实存在的部门，大家表现都不错，如果硬要排出好中来，就会打击一部分人的积极性。

二、正确的.员工考核

对于员工考核中的问题，一般人总是埋怨，有的人甚至对要不要开展员工考核持否定态度。我们认为，员工考核是必要的。否定一件事总是那么轻而易举，难的是要能够提出建设性的意见。在员工考核的过程中，必须做好以下几个方面：

1、 认清员工的工作性质。

员工一般处于作层，其工作相对简单，机械性较强，因此，对员工的考核不应太复杂；因员工没有决策权，所以，员工也不应承担太大的。

2、 明确员工考核的目的。

员工考核的目的就是要求员工服从、遵守纪律、完成任务，这三点总括起来就是要求员工要有执行力，员工能做到这些，公司就有希望。

3、 抓住关键指标。

员工考核指标不宜太多，要紧紧围绕考核的目的设置。员工考核的关键指标只要考虑三个方面：即工作态度、工作纪律、工作结果等。抓住了这三个指标，就解决了主要矛盾，指标太多，反而淡化重点，歧途迷羊，顾此失彼，事倍功半。

4、 方法简洁明了。

采用计分制，如工作态度20分，工作纪律30分，工作结果50分。对不服从安排的，视同工作态度不好，扣20分；有行为的，视同工作纪律，扣30分；对不能工作任务完成的，视工作结果不合格，扣50分。计分与考核挂钩，一分可定义为1元，也可定义为2元，但总的考核金额以不超过平均工资的15%为宜。对工作态度、纪律、结果没有问题的员工，我们不要扣分，以免打击员工积极性。

5、 考核过程公开。

考核要每月进行，对考核内容、方法、结果都要完全公开，让人信服。除了月度考核，还要进行年度考核，年度考核以月度考核为依据，对年度考核的员工，可给予加薪及晋升奖励，反之，则给予降薪及或淘汰处罚。

6、 坚持检查监督。

部门负责考核员工，负责检查部门。或总经办在检查过程中，发现部门对员工视而不见的，不但要给员工扣分，同时还要给相关部门双倍扣分。监督检查机制的建立，目的就是要防止部门包庇本部员工以致部门之间考核不公的现象。

应从哪些方面对员工进行考核2

如何对员工进行考核?

1、一般情况下完善的绩效考核或者叫绩效管理是一个循环系统，包括绩效、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。

其中绩效，即确定绩效目标的过程，一般情况下是与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动；绩效的实施与管理是指在运行过程中观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议；绩效评估是指针对员工每一个绩效目标完成情况进行评估，可以包括自我评估、主管评估、甚至第三方评估；绩效反馈面谈是指，上级主管根据绩效结果与员工进行探讨，找到绩效改进的办法，形成绩效改进。

2、现在多数企业的绩效考核只做了绩效、绩效评估这两块，对绩效的实施与管理、绩效反馈面谈做的较少。恰恰是这两块对个人及组织的绩效改进更为重要。

3、在做绩效考核的过程中，一要重视绩效即绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解，尤其是中高层管理者的绩效目标。二要重视过程控制，尤其在在绩效评估后，要对绩效结果进行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成绩效改进，进行针对性的提升。

企业如何进行绩效考核

企业如何进行绩效考核

、开展绩效考核工作是企业日常工作中的一大重点工作，对于企业来说，如何进行绩效考核，不仅仅要做到，还要做好，只有进行有效的绩效考核，才能真正的起到应有的工作效应。在这其中，可以通过其具体的考核步骤、方法来进行，同时，对于具体的注意事项也要了解清楚。

一、企业进行绩效考核的步骤

1、对员工进行分类

由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。

2、认真做好职务分析

考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竞聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。

3、制定客观科学的考核标准

考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为标准和相对标准。标准就是建立员工工作的行为特制标准。标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着别，而且无法对每个人单独作出"行"和"不行"的判断。

4、对考核者进行相关的培训

对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出""与"最劣"的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个"中等".偏松或偏紧倾向即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。

二、进行绩效考核的方法

1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：

是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法(Alternative Ranking Mod，ARM)：

是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出的或者最的绩效表现者，较之于对其绩效进行考核要简单易行得多。因此，交替排序的作方法就是分别挑选、排列的“的”与“最的”，然后挑选出“第二好的”与“第二的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法(Paired Comparison Mod，PCM)：

是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法(Forced Distribution Mod，FDM)：

是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键法(Critical Incident Mod，CIM)：

是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常的.行为或者非常糟糕的行为记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法(Behiorally Anchored Rating Scale，BARS)：

是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法(Mament by Objectives，MBO)：

目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法：

在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：

又称交叉考核(PIV)，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作。

10、科莱斯平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)：

围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

三、进行绩效考核的注意事项

1、不要夸大考核的作用

考核作为管理的一个重要手段，可以对企业的生产经营状况作为理性评价，对员工行为进行规范，对专业管理水平进行检验，但也不能过分夸大它的作用，应该明白，任何时候、任何情况下，企业的绩效不是靠考核考出来的，而是大家实干出来的。

2、不要用绩效考核结果来评价员工

绩效考核是对绩效的评价，不是对员工个体的评价，这也就是说，绩效考核时对各级组织的考核，而不是对员工个体的考核。绩效考核的考核周期以月度为宜，才能发挥对员工的适时激励作用。不少企业实行的“上下左右”互相打分的考核，并不是严格意义上的绩效考核。

3、必须把握好系统的平衡

从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入别，另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下，如果业务板块之间出现较大的收入别，肯定是方案本身出了问题。

4、指标设定要合理

考核指标定的低了，失去了考核的激励意义;考核指标定的太高，同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑，企业的历史水平，企业过去一个时期的平均水平，同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的合理性。 ;

绩效考核指标有哪些？

绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。

4、关键法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。

5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。

6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

绩效考指标一般包括量化数据类指标、工作任务指标、主观评价类指标，数据量化指标一般为经营类指标，例如利润、营业收入、销售收入等；工作任务类指标一般指对部门应该承担的职责进行考核，包括关键职责履行，上级或者公司分解的临时性工作任务考核等。评价类指标指通过对工作态度、工作行为、工作能力的评价的主观性指标

绩效考核是什么？一般公司都怎么考核？

绩效考核是对员工每一阶段的工作业绩、工作表现进行考核，通过考核结果对员工进行相应的奖惩，奖惩方法很多。从而达到管理的目的。

一般公司的绩效考核采用的是KPI（关键业绩指标），MBO（目标管理），BSC（平衡计分卡），360度等考核工具，其中以KPI和BSC最为流行，应用比较广泛，能够比较全面的考核员工

一般公司绩效考核时根据什么来进行考核的?

，每个公司都是根据绩效考核的标准来进行考核的。

第二，通常，能够被确定为考核标准的指标包括：出勤情况；工作任务完成情况；工作任务完成质量；部门月度、季度或者年度目标完成情况等等。

绩效考核制度主要考核什么内容

对员工的考核一般会从以下四个方面考虑：

1、 公司关键业绩目标的完成情况，例如销售收入、利润率等；

2、 部门或者岗位核心职责提取考核指标，主要考虑部门价值链关键控制点，职责履行的质量和数量上考核；

3、 公司年度重点工作和任务，需要部门或者岗位承接的公司年度重点工作和任务完成情况进行考核；

4、 对文化、价值观、执行力的考核，主要是针对一般员工，不好从量化指标考核，结合行为性指标进行评价。