关于绩效管理的案例分析

1. 一般网上都有作用阐述

绩效管理制度案例_绩效考核管理案例分析

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2. 绩效工作在企业里面都是这种角色。懂业务是HR必须要克服的难关。

3. 这个问题太大

4. 比较重视的

5. 改革的报告很复杂。

我觉得你们在搞绩效管理之前要先做个动员会，要阐述绩效管理的优势不单单是对公司好，对每个人都影响他们的直接收益多少的，是对大家都好的，大河没水，小河干吗？赛铃管理资讯——你身边的绩效顾问专家

某公司的绩效管理的案例分析

悠索绩效考核系统可以自建部门，科室、员工信息。评估指标的项目和分数可以通过后台进行设置，评估成绩可以采用图表展示，相关的数据均可以导出EXCEL文档。

绩效管理是人力资源管理最重要的部分，但同时也是最难的部分。

绩效考核案例分析

这本身就是绩效体系有问题：

1、现在实施的是绩效考核，这是绩效管理体系的一个环节，而不是真正的绩效管理体系，这是主动和被动的关系；

2、绩效不是人资部的事情，是全公司一把手的工程；

3、战略和方向错误，再好的战术都是0

4、走出思维、系统误区，才是做好绩效管理的做好前提；

上海绩效考核-绩效管理培训-名课堂企业培训

1、考核方案略显复杂，可以更简单！

2、考核关键在于前期考核目标的制定；

3、考核中往往会忽略绩效面谈环节；

案例分析：企业绩效管理难题及解决方案

文/千载悠悠

一、案例介绍

两年前，笔者曾参加了某公司薪酬绩效项目。该公司成立于五十年代，历史悠久。2007年改制前，公司效益，亏损较。改制后，进行了重大改革，包括实行经济制，扩大生产规模，不断降低成本，公司整体发展势头不错。为进一步激发员工工作积极性，公司曾自主摸索，制定并积极推行绩效考核制度，但实际效果很不理想。

从宏观层面来说，公司的绩效考核体系不完善，只有员工层面的个人考核，没有针对组织的绩效管理和考核。公司直接对员工考核，缺乏分级分层管理，难以调动公司中层管理干部应有的管理积极性。微观层面来说，对员工的考核过程不进行管控，考核方式采用考核单元内测评，打分排名的形式，考核中出现排名靠抓阄、轮流等现象，绩效管理失去意义。另外，公司的绩效管理基本上等同于绩效考核，缺乏绩效的目标管理、过程管理，特别是的绩效结果的改进，绩效考核的结果纯粹应用于绩效奖金的发放。当绩效上出现问题时，要么没注意到，可能就没人管，要么说要改善，就发起运动式整改，一段时间后可能不了了之。

这个案例在一些管理水平还未达到较高程度的老企业比较具有代表型的，下面着重谈针对各问题的解决方案。

二、问题及现阶段解决方案

通过诊断，可以将该企业的问题分为三个层面。

（一） 管理机制

1、 绩效管理只停留在岗位层面，缺失组织绩效考核和管理

解决方案： 将企业的绩效管理分为。分别是公司绩效、组织绩效和岗位绩效。公司绩效是对公司整体业绩的考核与评估，用于衡量是否达到设定的阶段性战略目标，作为公司绩效工资及高层人员年度绩效工资发放的依据；组织绩效是对各单位和部门绩效进行的考核与评估，作为本单位（部门）绩效工资及负责人年度绩效工资发放的依据；岗位绩效是对员工个人绩效表现进行的考核与评估，作为员工个人绩效工资发放、岗位工资调薪、职业发展晋升等的依据。采用分级绩效考核和管理的方式，由直接上级考核下级，以利于战略目标的分解和压力的传递。

2、 绩效管理等同于绩效考核，未形成、辅导、考核与激励的绩效管理闭环。

解决方案： 建立绩效管理实施流程，包括组织绩效考核指标及方案编制流程、组织绩效考核实施流程、员工绩效考核实施流程、考核指标调整流程、绩效面谈与要点，帮助企业从制度上建立及规范绩效管理闭环。另外通过案例分析与讲解、绩效交流会、宣贯会等多种形式，向客户传递和培训绩效管理PDCA理论与方法，帮助客户建立“绩效管理”的思路和意识。

（二） 指标体系

1 、组织绩效指标不足，不能体现战略目标的分解与传递，无法将战略向下传导

解决方案： 首先根据该矿业企业目前的战略、目标及现状，运用平衡记分卡的方式描绘企业的战略地图，并提炼出公司级KPI关键绩效指标；其次根据公司级平衡计分卡及各单位（部门）的主要职责，将战略目标层层分解，最终形成单位（部门）级关键绩效指标，即组织绩效指标。组织绩效指标分为两类：一是关键绩效指标（KPI），二是单项奖惩；根据单位（部门）关键绩效指标KPI的分解，结合考核单元内工作职责及阶段重点工作制定个人的岗位绩效考核指标。岗位绩效考核指标分为两类：KPI指标和工作目标与。这样形成分层分类的指标体系，与绩效管理体系相对应。

在这里需要注意的是：1、每个单位（部门）的绩效指标不应是项目组或人力资源部来决定，绩效管理不是一个部门或某几个部门的事情，要充分发挥本部门及部门直接的能动性，加强“绩效管理是提升公司/部门/个人业绩和竞争力的手段”的意识。

2、 缺乏成本、过程及管理等方面的重要考核指标

解决方案： 在组织绩效指标的设置中，对所有单位和部门加入专项成本控制率、部门费用预算控制率的等指标，这样做很好的落实了“加强成本控制”的战略举措。另外在组织绩效指标的设置中，对所有单位和部门加入了管理创新（如制度流程优化、绩效管理规范性有效性、重点工作完成情况、临时工作完成情况等指标），以此加强过程管理，提高公司整体管理水平。

3 、部分指标只在月度统计，年度兑现，缺乏绩效考核即时性

解决方案： 对某些重点关注的指标（如成本指标），由月度统计、年度兑现改变为月度考核兑现，以此加强对这些指标的优化和管理。

（三） 配套机制

1 、员工绩效考核只有结果，缺乏过程的记录和绩效档案，降低了绩效管理的严肃性

解决方案： 制定绩效管理制度，明确日常月度考核结束后，各单位（部门）应准时将本单位（部门）的组织绩效考核表及员工个人绩效考核表（电子版、签字版）提交至人力资源科，人力资源科做好备案。另外可以考虑将员工绩效结果作为ERP管理系统的一个字段，每次的绩效考核结果和积分录入系统，方便作为员工调薪、晋升、转岗的依据。

2、 绩效管理没有形成协同机制，很难共同优化改善绩效指标

解决方案： 在实际工作中，很多绩效指标的改进是需要不同部门分工协作来完成的。在这种指标的设计上，要考虑两方面的角色：主要承担者（承担指标的部门）和协同者（配合实施绩效举措的单位或部门）。对协同者的考核可以采取两种方法。一是协同者也挂指标，权重设置较小；二是将协同工作放入单项奖惩中，根据协同者配合、执行的情况进行加减分考核。

3、 绩效结果运用单一，只应用绩效工资的发放上

解决方案： 绩效结果应用多元化。（1）结合薪酬方案，规范了绩效工资的发放方法和依据，使薪酬更具公平性，绩效工资分配更加有“秩序”，更加合理。（2）实施绩效考核积分制，根据积分调整员工岗位工资基准薪档，薪档调薪的周期为两年。每两年的年底，依据积分结果对员工岗位工资的基准薪档进行调整，有利于对员工的中长期激励。（3）应用于员工岗位变动，将绩效结果作为管理岗位竞聘、岗位调整（晋升、下降、调整）和辞退方面的重要参考依据。（4）应用于培训。考核结果的应用具体可以分三个层面。公司层面：通过分析绩效考核结果，总结出公司级培训需求，制定培训，通过培训进一步改善绩效。单位（部门）层面：通过绩效结果的反馈，各单位（部门）总结培训需求上报公司人力资源科，作为公司级培训需求的重要来源。员工层面：可以借助绩效评估矩阵确定对不同员工培养的方向，优化人力资源配置，提升员工能力水平。

急求绩效管理案例

我这里有个大型的绩效管理经典案例，是华彩咨询的咨询案例。

华彩咨询经典管理咨询案例——福马管控与绩效激励咨询案

【项目背景】

福马，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业。其旗下的“福马”、“爱尚”、“”等品牌，曾荣获“产品”、“驰名商标”和“500价值品牌奖”。

福马，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“蛋糕事业王国”愿景的实现。

近年来，福马又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马独辟蹊径，发展出一种的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。

虽然福马目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马在管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：

1、总部空心化，管控方式过于简单，不适应化发展的需要；

2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力；

3、缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。

因此，搭建模块化的、可的、系统的管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马保持快速、健康发展的关键因素。

【项目内容】

1、管控体系设计：

1.1为导向的公司治理规范运作；

1.2战略协同和价值创造为导向的管理总部设计；

1.3责权对等、各司其责为导向的管控界面划分；

1.4决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系；

1.5客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计。

2、基于管控的绩效管理体系及子公司高管层绩效合约设计

【项目效果评价】

项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对福马及其下属子公司进行了深入细致的全方面调研和诊断，对福马公司在战略、管控、组织、人力资源等方面存在的问题进行了界定和呈现，特别是管控、绩效激励方面进行深层次的原因剖析，提交了全方面的诊断报告，获得了客户高度的认同和赞誉。

其后，华彩管理咨询专家团队为福马进行了母子管控体系和绩效激励方案设计：

1）整合各业务板块之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了公司总部的管控和服务职能。

2）建立六个纬度的子系统——战略规划、经营与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告制度子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。

3）建立相应的管理制度和核心流程，实现了母子公司跨层级、跨部门无缝链接，服务于整体资源配置效益化、整体价值创造化的目标。

4）在管控体系的基础上，对福马的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的组织结构方案，明确了公司和下属子公司之间的权责界面，并以岗位说明书和权责界面划分表的形式予以固化。

5）完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是子公司高管层的绩效管理和中长期激励方案方案，使方案真正落实，成为企业发展，战略落地的机制保障，也成为管控方案实施的基础保障。

，华彩管理咨询专家团队又协助客户制定了一系列的实施细则和保障机制。

该管控和绩效激励方案经过公司董事会批准后已经在公司内部公告实施。

从目前实施的情况来看，极大的调动了公司总部和各子公司的工作积极性和管控的有效性，为福马下一阶段的快速发展奠定了良好的管控基础。